L'autonomie en Customer success
Dans le Customer Success Management, comme dans beaucoup d'activités, l'autonomie des agents est valorisée.
On met en lumière le CSM qui gère les clients difficiles sans solliciter son manager ou encore le Head of CS qui structure sa stratégie, tout seul. L’autonomie serait un marqueur de maturité professionnelle. À l’inverse, parler de dépendance est synonyme de faiblesse ou de lacunes.
La notion d’autonomie vient aussi avec son lot d'idées toutes faites. Être autonome serait se débrouiller tout.e seul.e, montrer qu’on ne dépend de personne, qu’on prend des décisions dans son coin sans solliciter qui que ce soit.
Une autonomie toute relative (ou son absence) mène à des erreurs.
Et les coûts sont réels. Perte de temps, énergie dispersée, erreurs répétées, clients perdus, crédibilité et posture entamées... Ils sont d'autant plus difficiles à chiffrer qu'ils sont la somme de toutes ces petites erreurs inquantifiables qu'on aurait pu éviter.
Jusqu'au jour où elles deviennent impossibles à ignorer.
Les situations en CSM où avancer seul coûte le plus cher.
Voici trois situations qui reviennent très régulièrement dans les équipes CS où l’autonomie est plus que nécessaire.
L’absence d’autonomie ne coûte rien sur le moment, on en paye le prix le lendemain.
Situation 1 : nouvelle mission, nouveaux défis : on tâtonne.
Que ce soit lors d’une nouvelle prise de poste en CS ou de nouvelles responsabilités, la mise en place de nouveaux projets ou encore relever de nouveaux défis, qui ne s’est pas retrouvé à avancer pas à pas, ou expérimenter, quitte à réinventer la roue ?
La nouveauté, quand elle apparaît en face de nous, requiert parfois un long processus pour avancer. D’autant plus que l’activité CSM est relativement jeune et les professionnels encore peu matures.
On attend du CSM qu’il puisse remplir ses missions de façon autonome, car peu dans l’entreprise auraient les clés (ou les solutions) concernant l’accompagnement client, la rétention ou leur fidélisation.
Problème : le CSM n’a pas encore les réponses, ni les clés, ni la posture puisque c’est un nouveau défi.
Effet : on cherche à prendre le moins de risques, quitte à avancer lentement, mais sûrement.
Ce que ça coûte : beaucoup de temps. Du temps que l’on aurait pu investir ailleurs ou de façon plus efficiente. C’est un retard qui peut vite s’accumuler, au détriment très souvent de clients qui auraient besoin d’être accompagnés.
Situation 2 : Scale et volumétrie, les mauvais automatismes
La base client augmente. Onboarder les nouveaux clients, les accompagner, mettre en place les suivis, tout en s’occupant des anciens clients et des retours de plus en plus nombreux…
Problème : la charge de travail devient vite oppressante pour l’équipe CS. Faire X2 n’est pas sans conséquence, surtout sans les bonnes méthodes / process / outils…
Effet : le premier réflexe est de vouloir recruter de nouveaux CSM pour accompagner les clients exactement de la même manière qu’hier.
Ce que ça coûte : le business grossit sur des fondations fragiles. C’est l’assurance d’une réorganisation et restructuration douloureuse dans les mois qui arrivent. Et cette enveloppe RH qui grossit de jour en jour… Prêt à faire churner votre équipe CS ?
Situation 3 : Les indicateurs sont au vert, mais les clients partent quand même.
Le NPS est bon. Le CSAT aussi. Et pourtant, des clients ne renouvellent pas. Ils s’en vont d’ailleurs à la concurrence.
Problème : les signaux faibles n’ont pas été détectés, il y a eu aussi une méconnaissance des indicateurs. Sans doute que la valeur client n’a pas été confirmée non plus…
Effet : contacter les clients en urgence pour comprendre. On cherche rétrospectivement ce qu’on n'a pas vu. Il faut bien justifier ceci au board…
Ce que ça coûte : des renouvellements perdus (manque à gagner) + gaspillage des investissements d’acquisition (perte sèche, l’équipe Sales vous salue) + temps perdu (encore du temps) + dans certains cas, une réputation entamée (la cerise sur l’addition finale).
Favoriser l’autonomie des CSM grâce à un programme de mentorat
Votre équipe n’a parfois ni besoin d’être formée, ni de mettre en place un nouvel outil (presque magique).
Toutes ces situations proviennent d’un manque de recul. Les équipes CSM ont simplement besoin d’éviter ces erreurs en recevant la bonne information. Elles ont besoin que l’on leur indique les fausses routes, les dangers, les contresens, quand la question se pose.
Qui de mieux qu’une personne qui possède ces expériences pour les aider ?
C’est là où un programme de mentorat en customer success revêt tout son intérêt.
Un bon programme de mentorat en Customer Success n'est pas une session de questions/réponses d'une heure. C'est un accompagnement structuré, ancré dans la réalité terrain, avec un rythme défini et un mentor qui connaît le métier de l'intérieur.
Ce que change un programme de mentorat en CS concrètement
Sur une nouvelle mission : le mentor aide à prendre du recul pour identifier les pistes prioritaires. C’est apprendre de l'expérience de quelqu'un qui a déjà traversé ces défis. Mettre en place des actions en quelques jours — avec la balance bénéfices/risques déjà évaluée.
Sur le scale : Identifier les points de faiblesse actuels avant de recruter. Ajuster la stratégie d'attribution des comptes. Questionner les méthodes et process — d'abord, avant de parler budget.
Sur les indicateurs et le pilotage : le mentor aide à lire les bons indicateurs/signaux (pas seulement le NPS et le CSAT), identifier les signaux faibles avant qu'ils deviennent des crises et gagner en méthode pour anticiper plutôt que réagir.
Rajoutons deux situations bonus :
Sur la posture et la légitimité : le mentor aide à gagner en posture en identifiant les comportements et attitudes à consolider. Il aide à clarifier les rôles et aide le CSM à devenir un partenaire stratégique.
Sur la solitude : avoir un interlocuteur qui connaît votre contexte, vos comptes, vos enjeux est un atout. Ceci est d’autant plus vrai pour les managers / Head of CS. La question ici est de pouvoir challenger les idées, conforter ou parfois contredire.
En résumé : ce qu'un mentor CS vous aide à éviter
Que vous soyez CEO, Head of CS ou CSM, la vraie autonomie n’est pas une qualité mais une compétence. C’est l’une des compétences les plus stratégiques qui soient.
Et comme toute compétence, elle se développe, s’enrichit, s’apprend. Un mentor dédié aide grandement à développer cette autonomie et à éviter :
- De subir votre attrition au lieu de la piloter
- De glisser vers l'insatisfaction client sans voir les signaux
- De louper des opportunités de développement sur vos comptes
- De réinventer la roue au prix fort, encore et encore
- D'avancer en silence et à l'aveugle, sans cap ni méthode
- Et tout le stress qui en découle
Le mentorat, c'est faire le pari des personnes. On investit sans hésiter sur les outils mais trop rarement sur sa propre réflexion. Pourtant, c'est là que tout commence.